Je besser der Service einer Bank und je harmonischer ihr Verhältnis zu ihren Kunden ist, desto "unsichtbarer" (virtueller) wird das Institut als Gebäude. Wenn Einrichtungen für die dezentrale Abwicklung von Bankgeschäften (GAA, EFT-POS-Systeme, Telefon-Banking, etc.) vorhanden sind und funktionieren, dann muß eine Bank im Grunde nicht mehr als Gebäude existieren. Die Kunden verlangen nur, daß die Bank in der Lage ist, alle gewünschten Dienstleistungen zu erbringen.

Die Technologieentwicklung mischt und verteilt gegenwärtig die Karten im Privatkundengeschäft neu. Sie sorgt dafür, daß neue Mitspieler dazukommen, daß das Spielfeld neu abgegrenzt wird, daß neue Spielregeln definiert werden. Die Geschäftsstelle war bislang der Ort, wo um neue Kunden gekämpft und wo die Zufriedenheit der Kundenbasis hergestellt wurde. Heute drängen aber vermehrt alternative Vertriebswege auf den Markt, wie gerade im letzten Jahr besonders das Telefonbanking, die Direktbanken und die Selbstbedienung sowie in Zukunft das Homebanking über PC-Banking, Smartphone- oder PDA-Banking oder gar das interaktive Fernsehen zeigen.

Heute revolutioniert die moderne Informationstechnologie das Bankgeschäft in einem noch nie erlebten Tempo. Immer mehr Dienstleistungen der klassischen Bankfiliale werden überflüssig. Das Telefon bzw. der PC zu Hause ersetzen den Gang zur Bankfiliale in der Nachbarschaft. Über diese Medien können Kunden rund um die Uhr die ganze Palette üblicher Bankprodukte nutzen. Bei Standardgeschäften dürften schon bald die Datenautobahn und der Computer, sprich das Internet dominieren. Da ohnehin alle internationalen Bankenmärkte übersättigt sind, stehen den großen Universalbanken mit ausgedehnten Filialnetzen gewaltige Umstrukturierungen bevor. Eine Antwort der Banken auf diese Herausforderungen lautet somit: virtuelle Bank. In ihr sollen sich moderne Informationstechnologie, effiziente Bankorganisation und neue Kundenbeziehungen vereinen. Eine aufwendige hierarchische Organisation mit vielfältigen Kontrollstufen wird überflüssig. In der virtuellen Bank soll zentrales Expertenwissen in die individuelle Beratung vor Ort eingebunden werden.

Seit im Mai 1994 die Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank mit der Direkt Anlage Bank den ersten deutschen "Discount Broker" ins Rennen geschickt hat - die schon länger existierende Allgemeine Deutsche Direktbank hatte bislang keinen großen Aufmerksamkeitsgrad erzielen können - ist Bewegung in die deutsche Bankenlandschaft gekommen.

Dieser Kampf um die mündigen Kunden - "wer schnappt wem Kunden weg ?" - ist ein Beispiel für funktionierenden Wettbewerb. Die bislang starren Gebührenstrukturen - vom Ausgabeaufschlag bis hin zu Preisen für Girokontenüberweisungen - beginnen zu bröckeln. Das Telefon und der Heimcomputer haben dazu ihren Beitrag geleistet. Die Technik bietet für die Zukunft aber noch zahlreiche weitere Vertriebsmöglichkeiten : Service wie Tele-Shopping, Tele-Banking, Tele-Education oder Entertainment und Kommunikation werden zur Selbstverständlichkeit. Außerdem kann die Informationsauswertung und Kundenansprache im elektronischen Markt wesentlich schneller und flexibler erfolgen. Nicht zuletzt macht die Technik die Zugangskosten zu diesen elektronischen Märkten sehr niedrig.

Und es wird weitere technische Entwicklungen geben, die zu weiteren alternativen Vertriebswegen der Banken führen. So werden im Handel und Gewerbe immer häufiger bargeldlose Verfahren mit POS-Terminals, ec-Karten, Kredit- und Chipkarten als elektronische Geldbörse eingesetzt.

Beim Telefon gibt es inzwischen die zwar noch teuren, aber gegenüber dem PC alternativen SmartPhones für das display-geführte, interaktive Banking. Ferner werden die Telefone und PDA's (Personal Digital Assistant) zu universellen Kommunikationsendgeräten migrieren, die Sprache, Daten und Bilder integrieren sowie den Zugang zu den Online-Diensten ermöglichen.

Mittel- und langfristig sieht sich die Bank einer vielfältigen Medienlandschaft gegenübergestellt und die Kunden werden die Bankdienstleistungen ebenso über die verschiedensten Medien in Anspruch nehmen. Im Zentrum künftiger Betrachtungen steht aber nicht der PC bzw. das PC-Banking oder auch das Telefon-Banking in seiner heutigen Form, sondern vielmehr zielgruppenorientiertes, multimediales Telebanking.

Für die Bankfilialen bedeutet diese Entwicklung, daß 70 bis 80 % weniger Kunden in die Filiale kommen werden, bereits heute gehen ca. 60% der Franzosen so gut wie gar nicht mehr zur Bankfiliale. Die Kundengespräche werden sich auf hochwertige Beratung und maßgeschneiderte Angebote konzentrieren. Für alles andere nutzt der Kunde die Bank in Form eines von jedem Ort aus kommunikationsfähigen PC's. Für die Banken ist dieser Prozeß mit einer sinkenden Kundentreue verbunden, denn der Wechsel von Banken wird einfacher und billiger werden. Die Banken müssen weniger für Personal und Gebäude ausgeben, aber mehr für Technik und Werbung. Im Ergebnis wird künftig das Filialsystem kleiner werden und mehr auf Kundennähe ausgerichtet sein. Dabei heißt Kundennähe nicht lokale Präsenz, sondern sinnvolle Erreichbarkeit und hohe Kompetenz. Die noch vorhandenen Back-Office-Aktivitäten werden mit Hilfe der Technik weiter konzentriert und der Service vor Ort wird bei den einfachen Tätigkeiten durch Selbstbedienung ersetzt. Kurz: Die Vertriebsbank wird von der Produktionsbank getrennt. Die "nachfrageorientierte Abwicklungsbank" wird umfunktioniert in die "angebotsorientierte Beratungsbank", die den Kunden ganzheitlich wahrnimmt und betreut.

Die Entwicklung zur virtuellen Bank führt dazu, daß die Bank-Kunde-Schnittstelle, die bis bisher in der Filiale weitgehend durch die persönliche Beratung und Betreuung geprägt war, gestört wird, da in der virtuellen Bank eine persönliche Beratung und Betreuung oftmals nicht gegeben und vielfach auch nicht gewünscht ist. Hier können nun effiziente Kundeninformations- und Database-Marketing-Systeme der Garant für einen erfolgreichen elektronischen Kontakt sein, indem sie kundenorientierte Verkaufsmaßnahmen generieren und die systeminitiierte Ansprache des Kunden im Electronic Banking ermöglichen.

Die Privatkunden befinden sich in einem Emanzipationsprozeß: sie sind flexibler geworden, selbstbewußter, anspruchsvoller und nicht selten auch fordernder. Bessere Ausbildungsqualifikation, höhere Einkommen, aber auch Veränderungen im Verhalten, wachsende Berufstätigkeit (insbesondere der Frauen) schaffen die Voraussetzungen für Trendgruppen, wie z.B. den Electronic-Kids, die sich spielerisch dem Homebanking nähern, den jungen Doppelverdienern im Entscheidungsprozeß pro und kontra Familie, Frauen mit qualifizierter Ausbildung und Senioren mit einem hohen Anteil frei disponibler Kaufkraft, deren Verwendung schwankt zwischen Eigenkonsum und Vererbungsdrang. Diese Zielgruppen - sehr anschaulich in sogenannten Milieuwolken darzustellen - haben sehr unterschiedliche Herkünfte, sehr unterschiedliche Lebenspläne und damit auch einen jeweils anderen Finanzbedarf. Die lebensplanorientierte Differenzierung ist obsolet, weil zumindest die jüngere Generation nicht mehr nach konventionellen Lebensplänen leben will. Nicht mehr "heute sparen, um morgen gut leben zu können", sondern "hier und jetzt leben, carpe diem" ist die Devise.

Das frei disponible Einkommen des Kunden wird heutzutage flexibler verwendet. Der Wechsel zwischen den Produktkategorien forciert sich; je nach Zinssituation springt der Kunde kurzfristig zwischen den Anlageformen. Aber die Geldverwendung konkurriert auch horizontal. Bei der Verwendung von z.B. DM 10.000 konkurriert die Anlage auf dem Festgeld- oder Währungskonto oder dem Kauf einer aufwendigen Autoausstattung wie Car-HiFi, Leder oder Leichtmetallfelgen mit dem Abenteurertrip in Alaska.

Die Kunden verlangen in zunehmendem Umfang eine maßgeschneiderte Anlageberatung und zwar nicht nur mehr und differenziertere Beratung. Gefragt sind heute Kompetenz und Komfort in der Beratung. Dabei wird immer weniger Wert auf das einzelne Produkt, die einzelne Dienstleistung gelegt, sondern immer mehr die Problemlösung erwartet, bei der es auf Individualität, Innovation und Kreativität ankommt. Erschwerend wirkt jedoch die Tendenz zum "hybriden" Verbraucherverhalten, das sich im Wunsch nach individueller und ausführlicher Beratung in Vermögens-, Kredit- und Immobilienangelegenheiten bei gleichzeitig anonymer, ausschließlich der Zeiteffizienz verpflichteten Abwicklung des Zahlungsverkehrs äußert.

Auch das bankfachliche Basiswisssen der Kunden nimmt zu. Sie verstehen die Zusammenhänge und Hintergründe einer Vermögensanlage weitaus besser als noch ihre Eltern. Der Kunde ist auch immer besser informiert. Er weiß, daß er letztlich bei allen Banken in etwa identische Basisleistungen bekommt - entsprechend wird er zunehmend preissensibel. Er beginnt zu vergleichen. Seine Bindung an die Bank nimmt daher ab - er wird schneller bereit sein, Konti anderswo zu eröffnen, wenn er sich damit Vorteile verschaffen kann. Die Bankverbindung ist keine Einrichtung auf Lebenszeit mehr. Mittlerweile hat der durchschnittliche Bankkunde 14 Produkte bei insgesamt 7 verschiedenen Finanzdienstleistern; man spricht hier vom "vagabundierenden Finanzverhalten". Dieser Trend wird durch das Homebanking noch zusätzlich unterstützt. Der "Wohnzimmer-Kunde" ist dadurch in der Lage, direkte Vergleiche anzustellen und das für ihn günstigste und nicht unbedingt nächstgelegene Angebot zu nutzen.

Bei Kenntnis dieser Entwicklung ist es dringend erforderlich, daß das Verhalten der im direkten Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter noch erheblich verbessert werden muß, wie jüngste Studien belegt haben. Bei 50 bis sogar 80% aller Beratungsgespräche wurde nicht auf die Wünsche der Kunden eingegangen. Beispiele wie das der Zuger Kantonalbank mit ihrem speziell auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten FUTURA 2000- Konzept sind halt leider noch nicht allzu stark verbreitet. Hier zeigt sich, daß angesichts der rasanten Entwicklung zur virtuellen Bank noch sehr viel Nachholbedarf hinsichtlich Bank-Kunde-Kommunikation erforderlich ist. Nur wer in der Kommunikation erfolgreich ist, wird auch mit seinem Produktangebot erfolgreich sein. Kommunikation einer neuen Qualität ist daher gefragt. Der Übergang vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb ist daher im Bankenmarkt eine der neuen Herausforderungen. Diejenigen werden am erfolgreichsten sein, die enge und vor allem vertrauensvolle Beziehungen zum einzelnen Kunden aufzubauen verstehen; dabei gilt es, mit dem Kunden mittels Database Marketing effizient zu kommunizieren und auf seine Wünsche zu hören. Das Dilemma zwischen dem Zwang zur Standardisierung (= Mass Customisation) und dem Bedürfnis nach Individualisierung (= Relationship Management) läßt sich wirtschaftlich aber nur durch den Einsatz leistungsfähiger Informatik lösen.

Mit der zunehmenden Entwicklung in Richtung virtueller Bank - sei es Kundenselbstbedienung, sei es Telefon-Banking, sei es Home Banking über Online Banking - kommt dem Aspekt der Kundenbindung und der Wiederherstellung der verlorengegangenen Kunde-Bank-Beziehung eine immer größere Bedeutung zu.

Aus einer im November 1995 durchgeführten Untersuchung über Kundenbindung bei amerikanischen Retail Banken geht hervor, daß die Banken mit den besten Ergebnissen hinsichtlich der Kundenbindung diejenigen Institute sind, die

• Ressourcen gezielt und beständig auf die Pflege der Kundenbasis ansetzen, sowie
• integrierte Database Marketing- und Kundeninformationssysteme einsetzen, um einerseits die Kundenbedürfnisse zu verstehen und zu erfassen und andererseits den Kundenberater mit diesen Informationen in die Lage zu versetzen, den Kunden bedarfsgerecht zu beraten und entsprechend Cross-Selling zu betreiben.

In dieser Studie haben 93% der befragten Banken Kundenbindung als ihr entscheidendes Ziel genannt, doch auch zugegeben, daß sie dafür gegenwärtig nicht mehr Zeit und Ressourcen aufwenden als für alle anderen Aktivitäten auch. Die Studie zeigt auch sehr deutlich auf, daß fehlende Informationen über den Kunden und fehlende Kundeninformationssysteme mit zu den Hauptschwachpunkten bei der Kundenbindung gehören. Gewiß haben fast alle Banken Zugriff zu einigen Schlüsseldaten über ihre Kunden, aber sie haben nicht beständigen Zugriff zu diesen Informationen. Die Informationen sind nicht immer mit anderen Kundeninformationen integriert und vor allem nicht just-in-time verfügbar. Und es fehlen ihnen vor allem Informationen über die Wünsche und Einstellungen des Kunden.

Wie können nun Banken angesichts des Trends zur virtuellen Bank und damit zur immer größer werdenden Anonymität der Kunde-Bank-Beziehung ihre Kunden wieder mehr oder überhaupt an sich binden? Zunächst sei die Frage gestattet, was eigentlich unter einer virtuellen Bank zu verstehen ist.Eine der Definitionen lautet: eine virtuelle Bank ist solch eine Bank, die man selten sieht, mit der man aber die meiste Zeit verbringt. Unter diesem Begriff der virtuellen Bank versteht man einen Oberbegriff für ein Scenario, bei dem die Kunde-Bank-Beziehungen neben den normalen aus Stein gebauten Bankfilialen auch auf verschieden anderen Wegen stattfinden können zu Zeiten, Situationen und an Orten, die dem Kunden am besten passen. Zu Hause oder im Büro mag dies der Internet-PC oder das interaktive Fernsehen sein. Es kann aber zu Hause, im Büro oder unterwegs auch das Telefon in seiner heutigen Form oder als Smartphone sein. Multimedia-Selbstbedienungs-Kiosks sind weitere Möglichkeiten, über die man mit der Bank in Kontakt treten kann, sei es an der Straße, in Einkaufzentren, in Flughafen- bzw. Bahnhofshallen oder SB-Filialen.

Für die Banken muß daher die erste Frage lauten: wie können wir den Service für unsere Kunden optimieren. Und für den Kunden muß die Überlegung im Mittelpunkt stehen, ob es für ihn bequemer ist über Telefon, PC oder Mailing Bankgeschäfte zu erledigen oder ob er lieber in sein Auto steigt und zur nächsten Bankfiliale fährt - diese muß jedoch auch ein entsprechendes Ambiente ausstrahlen und den Kunden nicht aufgrund langer Wartezeiten und kundenunfreundlichen Öffnungszeiten verärgern (Abhilfe schafft hier die Kundenaktivitätsanalyse).

Bisher lagen die Auswirkungen der technischen Entwicklung in der Regel innerhalb der Bank, indem sie ihre operativen Geschäftsabläufe rationalisierte oder Transaktionen auf SB-Geräte verlagerte. Doch nun sind mit dem Telefon und vor allem mit dem Internet neue Chancen entstanden, an die man früher nicht gedacht hatte. Das Beispiel der Direkt Anlage Bank und die darauf folgende Welle der Direktbanken-Gründungen belegt dies sehr anschaulich.

Natürlich hat nicht nur das Telefon allein diesen Erfolg begründet. Telefon oder Direktbanking ist mehr als nur die Zusammenführung zweier Technologien, der Informationstechnologie und der Kommunikationstechnologie. Gute Software und leistungsstarke Computer können heute die einzelnen Kundeninformationen an den Beraterarbeitsplatz bringen, ohne daß dies manuell durch Mitarbeiter gesteuert werden muß. Während früher Banken dort angesiedelt sein mußten, wo ihre Kunden wohnten oder arbeiteten, können sie heute dort angesiedelt sein, von wo aus sie zu möglichst günstigen Konditionen operieren können - sei es in Quickborn, in Nordhorn oder in Bonn.

Neben dem SB-Banking ist das Telefon-Banking eine der verschiedenen Möglichkeiten für den Kunden, direkt mit Banken in Kontakt zu treten. Die in den vergangenen Jahren mit dem Citiphone Banking der Citibank Privatkunden AG begonnene Telefon-Banking-Welle zeigt sehr eindeutig, daß das Telefon als Medium vom Kunden sehr gut angenommen wurde. Ein langfristiger Erfolg wird jedoch nur dann sein, wenn es so wenig wie möglich Sprachcomputer einsetzt, weil hier doch noch große Apathien auf Kundenseite bestehen, und wenn es mit allen bestehenden Vertriebswegen voll integriert ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bezüglich der Abhebung von den Mitbewerbern muß sein, den immer anspruchsvolleren Kunden den bestmöglichen Service zu bieten, den er sich wünscht. Und das setzt wiederum voraus, daß der Telefonmitarbeiter bei Aufnahme des Telefonhörers in Bruchteilen von Sekunden das komplette Profil des anrufenden Kunden am Bildschirm angezeigt bekommt. Falls dieser Kunde von der Marketingabteilung in Marketingkampagnen einbezogen wurde, dann muß es dem Mitarbeiter am Telefon möglich sein, den Kunden hierauf gleich anzusprechen und gfs sogar einen entsprechenden Abschluß zu tätigen. Hierbei können ihm Verkaufs-Scripts und Verkaufsformulare direkt am Bildschirm unterstützen.

Inzwischen hat das Internet auch im Finanzdienstleistungsbereich seinen Siegeskurs eingeschlagen. So bietet es z.B. im Bereich der Kundenpflege und -unterstützung eine hervorragende Infrastruktur. Kunden können damit zu einem ihnen passenden Zeitpunkt und unabhängig vom eigenen Standort Kontakt zum Kundenberater oder zur Bank selbst aufnehmen und sich Informationen beschaffen. Das einzige, was die Bank zum Aufbau eines derartigen Kundenservices beitragen muß, ist, die dazu notwendigen Daten und Informationen auf einer entsprechenden Datenbank bereitzustellen und zu pflegen. Die Reaktionen der Kunden und Interessenten auf die im Internet gemachten Angebote lassen sich entsprechend auswerten und stehen dann auch wieder via Database Marketing dem Privatkundenberater in der traditionellen Bankfiliale, dem Mitarbeiter am Telefonarbeitsplatz im Call Center oder der zentralen Marketinabteilung zur Verfügung. Denn der Schlüssel zur Abgrenzung von den Mitbewerbern bleibt heutzutage immer noch der Bankmitarbeiter, der die Produkte seiner Bank, die des Marktes und vor allem auch die Wünsche des Kunden gut kennt und entsprechend individuell auf den Kunden eingeht. Die Nutzung aller neuen Medien und Vertriebswege darf nicht dazu führen, daß die Kenntnis über den Kunden und auch potentiellen Kunden den Menschen, den Bankmitarbeitern aus den Händen gleitet. Im Gegenteil, diese neuen Medien eignen sich hervorragend dazu, die Wünsche und Vorlieben der Kunden anonym, aber auch ganz gezielt in Erfahrung zu bringen. Diese Kenntnis nutzt natürlich nur etwas, wenn anschließend der Privatkundenberater, das Marketing die entsprechenden proaktiven Aktivitäten unternimmt. Die Zukunft einer Unternehmung, eines Finanzdienstleistungsinstituts wird verstärkt davon abhängen, mit welcher Intensität es in welchen Netzwerken eingebunden ist. Marktbeziehungen, Kundenbeziehungen, Customer Values und Kompetenzen bestimmen in vermehrtem Maß den Markterfolg. Je begrenzter ihre Imitierbarkeit und je schwieriger ihre Transferierbarkeit, desto höher ist die Einmaligkeit von Kompetenzen, d.h. desto eher entstehen Kernkompetenzen und mögliche Wettbewerbsvorteile. Die Kunde-Bank-Beziehung wird heute auch sehr stark von vom Kunden subjektiv empfundenen Leistungen und Auftreten geprägt. In Zukunft wird die Kundenzufriedenheit nicht nur darauf basieren, wie individuell die Bank ihre Produkte sozusagen "just-for-me" auf die Wünsche der Kunden maßschneidern kann, sondern auch wie bequem und auf welch unterschiedliche Weise sie für den einzelnen Kunden erreichbar ist, wobei der Kunde subjekt für sich die Auswahlkriterien festlegt. Bei soviel Auswahlmöglichkeiten für den Kunden stößt die Bank jedoch an die Grenzen der Kundenloyalität. Vielfalt und Servicequalität sind so die beiden wesentlichen Faktoren für die Beziehung mit dem Kunden. Die Bank entwickelt sich zunehmend als Berater, als Berater nicht nur in Finanzangelegenheiten, sondern auch als Berater und Kompetenz auch in anderen Fragen des täglichen Lebens.

Wie sich künftig der elektronische Vertrieb bei den Finanzdienstleistern entwickeln wird, kann niemals endgültig beantwortet werden, dazu ist die Entwicklung in den letzten Jahren zu rasant und in manchen Fällen auch zu unerwartet gewesen. Aber fest steht aufgrund der bisherigen Erfahrungen, daß die Informationstechnologie und Telekommunikation sehr stark auch die Vertriebsentwicklung und das Kundenverhalten im Finanzdienstleistungsbereich beeinflussen werden. Der steigende Ertragsdruck sowie die Notwendigkeit einer stärkeren Kundenorientierung werden eine Trennung zwischen dem Standard- und Individualgeschäft forcieren. Der weitere Ausbau des "Elektronischen Vertriebs" unter Berücksichtigung der Aspekte Ganzheitlichkeit, Integration und Kundenfocus sowie die aktive Beratung und Betreuung der unterschiedlichen Kundensegmente werden für den langfristigen Unternehmenserfolg ausschlaggebend sein. Durch den Einsatz der neuen elektronischen Medien ist die Ausdehnung der "Öffnungszeiten" und damit die Erreichbarkeit rund um die Uhr möglich geworden. Um eine höhere Beratungs- und Betreuungsqualität zu gewährleisten, werden künftig bis zu 80% der Standardgeschäft über die elektronischen Vertriebswege abgewickelt werden - dies wird noch dadurch beschleunigt, daß die neuen elektronischen Medien eine immer bessere Benutzerfreundlichkeit aufweisen und die Kunden die damit erreichbaren Vorteile wie Flexibilität und Zeitersparnis durchaus erkennen und schätzen lernen. Das heißt nicht, daß die Filialen in ihrer Bedeutung abnehmen, sie werden weiter das wichtigste Kommunikationsinstrument bleiben. Aber im Ergebnis wird das Filialsystem künftig kleiner werden und mehr auf Kundennähe ausgerichtet sein. Gemeint ist damit eine "schnelle Bank" mit innovativen Servicegeräten sowie eine "persönliche Bank" mit qualifizierten Fachberatern - und zwar beides unter einem Dach. Die Zuger Kantonalbank mit ihrem bereits im Oktober 1992 eingeführten Geschäftsstellenkonzept FUTURA 2000 war hier ihrer Zeit, oder besser: unserer Zeit über 5 Jahre voraus. Das Home bzw. Online Banking wird sich gegenüber SB-Lösungen, außer beim Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdrucker, weitgehend durchsetzen, weil sie von zu Hause oder vom Büro weitaus komfortabler zu bedienen sind. Allerdings werden beide gleichwertig innerhalb des Vertriebsmix die Vertriebsstrategie der Banken bestimmen; Kundenselbstbedienung wird in Zukunft schwerpunktmäßig außerhalb der Banken eingesetzt werden, nämlich dort, wo sich die Kunden befinden - beispielsweise bei Tankstellen, in Supermärkten über die "Bankingshops" bzw. das "Supermarkt-Banking". Hier werden die Nachteile wie Parkplatzsuche weitgehend ausgleichen und damit die Kundenakzeptanz und Nutzungsbereitschaft wesentlich erhöhen. Im SB-Bereich werden in Zukunft auch audiovisuelle Dienstleistungen, wie Durchschaltung zum Berater über Videokonferenz, angeboten werden können, zumal sie heute technisch und preislich kein Problem mehr darstellen. Aber auch die Durchschaltung vom Wohnzimmer aus wird für bestimmte Kundengruppen zur Selbstverständlichkeit werden - und das gilt für Banken wie für Versicherungen. Und letztlich wird langfristig das interaktive Fernsehen eine entscheidende Rolle im Homebanking-Bereich einnehmen, zumal auch PC-Ungeübte mit der vom Fernsehen her bekannten Fernbedienung bestens vertraut sind.

Anfang der 70er Jahre stieß bei vielen Entscheidungsträgern im Finanzdienstleistungsmarkt der geplante Einsatz von Datenträgeraustausch, des beleglosen Zahlungsverkehrs auf gleiches Unverständnis wie derzeit das Videobanking oder die virtuelle Bank. Aus solchen Erfahrungen muß daher gelernt werden

• durch die Präsenz auf den von Surfern bevorzugten "Standorten",
• durch das Sichern der neuen Kommunikationswege, um künftig den eigenen Kunden darüber die eigenen Dienste bieten zu können,
• durch die Beteiligung an Einzelhandels- und Dienstleistungsunternehmen sowie Netzbetreibern und Softwarehäusern, die aktiv in den Neuen Medien vertreten sind, um so die Nutzung des eigenen Finanzdienstleistungsangebots sicherzustellen und
• durch den Aufbau von entsprechender Fachkompetenz, um aktiv gestaltend tätig sein zu können.

Traditionelle Finanzdienstleister, insbesondere die marktführenden Sparkassen und Genossenschaftsbanken, werden allein wegen ihrer Kundenbasis nicht alles Bestehende über Bord werfen und nur noch neue, kostengünstige, ertragsbringende Vertriebswege einsetzen können. Auch würde ihnen ein Großteil ihrer Kunden nicht spontan auf diesen neuen Wegen folgen. Daher kann es keine "Entweder-Oder"-Entscheidung, sondern nur eine Doppelstrategie geben. Und je mehr es diesen gelingt, Komplementär- statt Alternativstrategien zu praktizieren, d.h. dem Kunden je nach Bedarfssituation Personal-, Telefon-, SB-, POI/POS und Electronic Banking zu bieten, um so schwerer werden es die neuen Mitbewerber wie die Direktbanken als Ableger der großen Institute haben, ihre hochgesteckten Ziele zu erfüllen. Entscheidend ist vor allem der Grad der Erneuerung , wobei vor allem überkommene Verfahren neu überdacht und "entschlackt" werden müssen. Dabei genügt es jedoch nicht, nur Gebäude zu verändern. Die darin arbeitenden Menschen müssen sich umstellen. Die für die Transformation notwendige Investition ist weniger eine in Bankgebäude, sondern eine in Schulung, Werbung sowie Telekommunikations- und Informationstechnologie. Und letzten Endes ist es vollkommen unerheblich, was die Experten von den Neuen Medien halten - entscheidend ist es vielmehr, was die Kunden davon halten und welchen Zusatznutzen sie für sich persönlich daraus ziehen.

Angesichts der sich abzeichnenden technologischen Entwicklung kann nicht einfach eine Extrapolation der bisherigen Entwicklung vorgenommen werden. Man muß umgekehrt denken: Die Zukunft ist die Ursache, und unser heutiges Entscheiden und Handeln muß die Wirkung sein, die aus der Analyse dieser Ursache resultiert.

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